李广涛:给标致努力刻上「中国印记」
2019年10月09日 13:46来源:网络整理作者:汽车信息网阅读量:138

东风标致也在痛定思痛,做出改变,开始认真倾听用户的声音。

这种变化从全新一代508L开始尤为明显。508L的定价更为亲民,而且从508L开始,东风标致加大了与车主的沟通频率,并针对车主的反馈推出了508L的银翼版车型,并且同时推出了4008黑曜版车型。这些改变都是基于车主的真实反馈进行的细节改变,尽最大努力满足消费者的个性化需求。

“现在是细节的调整,未来就是全体系的变革。”东风标致总经理李广涛在接受车云的专访中这样表示,“我们要敬畏市场,敬畏用户需求,要做数据调研,不能拍脑门做决定。”

本期《创见》栏目,车云为你解读东风标致的变革决心。

李广涛:给标致努力刻上「中国印记」

东风标致总经理李广涛

打造高效的渠道

东风标致变革的逻辑随着神龙汽车最新公布的“元”计划开始变得清晰起来。相比以往简单的目标规划,本次的“元”计划显得格外务实,从改变每一个痛点着手,进而实现全体系变革。神龙汽车表示,公司将重新审视内外部环境、重梳流程和组织、加快元气恢复、重树客户信心、重塑品牌形象。四个“重”字凸显了神龙汽车重新开始的决心。

在分阶段实施计划方面,神龙汽车以年为单位制定了三步走步骤。在2019年,神龙汽车将企业盈亏平衡点降至18万辆以下,争取实现正向自由现金流,完成培元阶段的任务;在2020-2021年,神龙汽车规划了实现稳定盈利、年销量提升至25万辆水平、盈亏平衡点降至15万辆、恢复体系能力的目标,夯实固元阶段;在2022-2025年,神龙汽车的目标是年销量达到40万辆水平、全价值链回到健康水平、实现神龙复兴。这一阶段被称之为拓元阶段。

为了完成以上三大阶段的目标,神龙汽车配套制定了三大行动,具体概括为产品更中国、营销更精准、运营更高效。为了将三大行动尽早落地,东风标致已开始行动,首先从服务层面给出用户承诺,再从渠道方面着手解决经销商的困扰,进而形成良性发展的渠道能力,促进销量的提升。

在用户层面,东风标致不仅从9月起开始实施“10年或20万公里动力总成超长质保”服务,全面覆盖308、408、508L、4008、5008全系车型。还同步开展了大规模的“蓝色关爱2.0”行动,将八大售后服务全面升级,力争凸显其专业、透明、便捷的三大核心服务优势。

“比如当车主去到店维修,我们会有公示的价格,如果他结算价格超过公示价格,我们有三倍的赔偿;再比如涉及到产品质量三包问题,可以七天退换;还像是在质保期内,如果维修天数超过四天,我们可以提供代步车。”李广涛结合真实的服务案例向车云解读东风标致刚刚上线的“蓝色关爱2.0”。“成都是东风标致全国销量的第一城市,蓝色关爱也将在成都率先开始推广,年内将普及到全国各4S店网点。”

虽说东风标致推出了一系列大快人心的车主福利,但这些服务需要经销商的4S店去落实。但现实情况是,东风标致正在面临渠道压力,确保经销商的盈利是其服务落到实处的保障。因此,东风标致会在渠道方面尝试双品牌模式,利用标致和雪铁龙的双品牌能力,尽量将渠道覆盖到全国的337座城市。同时为了让经销商能更好地生存,标致和雪铁龙可以进行资源共享,降低运营成本。“我们的理想状态是在年底新增60个渠道。”李广涛告诉车云。

那么,在渠道增加的情况下,如何来降低运营成本?

李广涛解释:“以往,东风标致和东风雪铁龙的展厅非常大,能摆放一二十台车。但是以目前的市场状态来衡量,其实很多区域都是浪费的。因此,如果将展厅做区隔,陈设两个品牌的车,而售后服务还可以共用。这就实现了两个品牌分担了一个企业的运营成本。同时,对于投资人而言,增加了触点,提升了销量;对于品牌而言弥补了渠道空缺;对于客户而言增加了品牌维修的触点。”

此外,为了能覆盖到四到六线城市,东风标致计划在当地采取新零售模式,以合作的方式增加渠道数量。

但提升经销商的盈利能力,不仅仅是扩张渠道那样简单,更复杂的是平衡整个产业价值链。尤其要调整好销售和生产之间的衔接,避免因高库存让经销商承担高企的库存成本。降低库存,这是东风标致从内部开始为经销商考虑。据介绍,从去年至今,东风标致严格执行以销定产的产销策略,在一年的时间内减少了1万台的库存量。库存量的大幅降低,虽然并未有看得见利润流进经销商的钱袋子里,但也无形中为经销商节省了大把的真金白银,间接提升了其盈利能力。